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2010年第一次社工考試社工管解題

一、何謂科層體制（buteauracy）？科層體制的優點及缺點為何？就一個社會服務機構的管理者而言，有何作法可以避免科層體制的缺點？(25分)

擬答:

         科層體制其首要倡導者為德國社會學家韋伯，韋伯基於理性決策的分析觀點，認為科層管理是一種理想的組織型式，他強調組織的運作若建立在專門技術(專家規則)與規則(正式規則)之行政的重要性，將可讓組織創造出更高的效率，科層體制有如下的特徵：

1.垂直組織層級：科層體制的職權結構是一個倒立之金字塔，最頂端為職權最大的老闆，職權隨著較低的層級而遞減，組織中每個人的行為皆受到他人的監督。

2明確的職權準則：明確制定法規制度，規定每個人的職權範圍和行動準則。若尚未有其他正式的準則存在時，一個科層組織將會使用如程序手冊、工作描述及決策的規則，以支配和控制成員的行為。

3.依技術能力決定升遷和報酬：個人在組織階層的提昇或報酬的增加，是依個人對組織的貢獻而定。

4.正式、固定的溝通管道：在溝通或其它的活動上，組織成員須嚴格地遵守指揮鏈。

5.全時工作者的保障：做好自己本份的工作，工作將可獲得保障。

6.分工：組織內的每位成員皆有其特定且明確的工作，他們皆詳知其工作細節。

7.檔案的建立：組織的活動皆有明確的文字記載，這些紀錄將被保存且建檔，以供日後決策的參考。

    Stewart進一步將科層組織的運作方式歸納為四個主要特性，亦即有四項的優點：

1.規格化：強調工作重於擔任該項工作的個人，這將使得工作具有延續性，不會因目前的工作者離職而受到影響。

2.層級化：管理者和員工(被管理者)有很明確的區分，各管理階層有明確的職權層級。

3.規則化：規則體系旨在提供組織有效率且非私人性的運作，儘管有些規則可能會隨著時間而改變或修正，但這個體系一般是很穩定的。

4.非個人化：權力的配置和職權的運作不應該是專權的，必須要能符合所訂的規則體系。

    理想上，科層體制的應可創造出組織的高效率，然而，在實務的運作上，科層管理仍有其限制，主要包括：

1.缺乏彈性：在工作描述上，若對每一工作均詳細規定，便可能缺乏彈性，特別是在人群服務的組織，案主的問題或需求可能甚為複雜，亦可能因個人的處境而有很大的差異。如必須依非個人關係的僵硬準則行事，恐難符合個別性事件或問題，甚或造成資源的浪費。

2.降低效率：建立檔案的目的是要提昇效率，但卻可能為保存紀錄，而使得許多人力花在一些不必要的文字工作上，反而降低效率。

3.浪費人才：儘管依才能升遷是一種激勵的措施，然而不同的工作可能需要不同的知識技巧、動機和能力。一個好的直接服務社工員，並不必然會是一位好的督導或行政者；一個好的規劃者也並不必然是社區組織的管理者。因此這項原則有時可能會將一位在某項職位上表現出色的工作者，調升到一個不適合他的位置，反而造成人才的浪費。

4.缺乏創造力：在穩定性方面，科層管理相對上較適合於一個穩固和安定的環境，然而，這可能導致組織因缺乏創造力而陷於僵化。在一個從事因應變遷社會所產生問題之人群服務組織裡，科層管理的這種特性，似乎與強調彈性工作的特性不符。

5.製造冷漠：工作安定可以提昇員工的工作績效，但也可能造成一些對工作缺乏動機或奉獻精神者的冷漠與驕矜自滿，特別是工作情境或報酬的限制，可能會令一些較具市場性格和創造力的員工不願久留。

6.增加負荷：在組織的成長上，組織會為了因應某些額外工作而成立臨時專案小組，但卻可能因成員提出一些額外的工作或議題討論，而不斷地以會議來證明其長久存在的必要性，而導致成立易、解散難的局面，進而加以制度化。這將使得組織、人事甚或方案趨於擴大且缺乏效率，甚至最終造成組織不堪負荷而瓦解。

7.本末倒置：科層組織對文書、檔案及員工績效的目標考核之強調，可能會使得原先設計可快速且更有效率地達到目標的手段，反而成為目標本身，這種目標—手段倒置的特殊型態即所謂的「本末倒置」(means-end displacement)，這在組織中是經常發生的。

     這類的組織除了對一般組織可能有上述的限制外，對當今的社會工作實務運作也有其特定限制，包括：

1.科層組織難以因應多變的社會和個人環境：社會工作所面臨或必須因應的是多變的政治、經濟和社會之巨視環境，以及個案特殊需求的微視環境。然而，科層組織之適用於例行性、穩定和不變的任務之特性，將難以彈性地回應外部環境的變化和個案的特殊需求。

2.科層組織易使社會工作陷入科層/專業主義的窠臼：自主性和裁量權為專業的要件之一，然而，科層體制之下的詳盡規則，使得社工員依專業所做的判斷，並不必然見容於組織所設定的既定規則，這種「科層」與「專業」的兩難，將可能使社工員陷入「街頭官僚」(street-level bureaucrats)的處境，難以展現其專業的自主性和裁量權。

3.僵化的觀點難以回應潛在競逐的利害關係人：社會工作的脈絡裡，涉及到各種不同的利害關係人，如各級政府、社會服務組織、捐款人、個案(服務使用者)、個案團體、社會大眾及學校專業教育者。這些利害關係人對社會工作的期待和訴求是多元的，甚至是相互衝突的，僵化的科層組織不易做彈性的回應。

4.科層組織有礙專業團隊或網路的運作：科層僵化的正式規則，若未能因應環境所需而做調整，將不利於專業團隊或網路的運作，進而無法達成社會的期待而衝擊到組織的責信。

    就一個社會服務的管理者而言，有以下的做法可以避免他的缺點(1)組織的環境提供相當程度的個人責任與自我控制、對組織目標的承諾、以及個人充分發揮其能力的機會。換言之，組織必須關心成員的心理感受，並提供讓成員有自我實現與追求成長的表現機會。

二、策略性規劃（strategic planning）與作業性規劃（operational planning）有何不同？這兩種規劃對管理者分別所提供的功能為何？(25分)

擬答:

略性規劃與作業性規劃兩者的不同之處如下圖:

綜合來說，策略性規劃是根本性的、大方向的，以未來為導向且須長期投入；作業性規劃則是指那些影響策略付諸實行的日常業務，它是實踐導向的，且作業上的決策傾向較短期的付出。

作業性規劃的功能說明如下：

1.規劃提供指導，以增進成功的機會

    若一個組織缺乏規劃，各部門之間的權責不清，且缺乏明確的工作指引，彼此的工作便可能會出現重疊或衝突的現象，這將使得組織在達成目標的過程中缺乏效率，進而降低成功的機會。

社會服務機構的人力和物力資源往往是較有限的，若機構的運作或服務方案皆能夠經過審慎的規劃，將會讓執行更具效率，進而增進機構的服務績效或方案成功的機會。

2.規劃可增進管理者適應環境的變遷

    規劃可使管理者的眼光注意到未來，預測並察覺環境可能的變遷，及可能帶來的衝擊，進而預先發展出適當的因應對策，以減少不穩定性；規劃也可能進一步釐清管理者所採取反應之結果。一個組織若不從事規劃，所注意到的很可能僅是例行性的事務，而忽略環境改變可能帶來的衝擊，進而嚴重剝削組織及管理者因應變遷的能力。

    在社會工作的領域裡，其所處的環境是充滿不確定和多變的，特別是機構經費的來源，做為一位社會工作管理者，必須要有規劃的能力以因應環境變遷，降低因環境不穩，或不確定所可能帶來的衝擊。因而規劃不僅可藉由挑戰現狀以激勵服務的發展，也具有風險管理的功能。

3.規劃可使組織成員重視組織整體的目標

    規劃可以減少組織重複或浪費的活動，讓組織的各部門或成員皆可以組織的目標為前提，深切了解自己在組織中的價值和意義，員工能夠信任組織，對組織有信心，進而產生協調合作的團隊精神，達到激勵員工士氣的效果。並藉此將各項活動的重心置於組織目標。反之，若缺乏規劃，或規劃不當，可能會摧毀組織成員彼此之間的信任、信心及團隊士氣，進而因缺乏統整或各行其是，而造成浪費或工作重複之無效率現象，甚至因相互矛盾或衝突，而阻礙了組織目標的達成。

4.規劃有助於組織其他功能的發揮

規劃常先於其它功能而存在，若無良好的規劃做為基礎，其他功能將很難發揮功效。尤其規劃與控制常有緊密的關聯。若無規劃提供績效評估的標準，則控制將失去其憑藉。規劃可做為績效管理的基礎，也可協助其它管理的過程，例如預算管理和員工發展，有效的規劃也可做為方案評估和責信的依據。

至於策略性規劃，隨著外部環境的變化，社會服務組織的存續與發展須有因應的策略，策略(strategy)係指為達成組織目標，所設計出的一套協調性、統整性和整合性的計畫。策略性規劃(strategic planning)係指對組織整體長遠之未來方向思考，它係以系統分析的方法審視組織與環境的關係，以釐清組織未來的方向，並可增進組織為將面臨的挑戰預作準備與控制環境的能力。

策略性規劃對管理者具有以下四項功能:

1.對組織整體之長期使命做詳細研討與明確認定。

2.界定組織之直接與間接利害關係人，與其對組織之目的與運作的態度。

3.基於組織之使命與組織利害關係人的分析，以決定組織之策略目標。

4.發展與訂定組織之策略，以達成組織之策略目標。